企业做绩效管理，首先要做的第一件事就是“改变认知”。

把大家从传统的“扣钱、收表、打分、走形式”认知中、从别的企业失败案例的印象中释放出来，告诉他们做绩效管理的意义。

做一件事，如果团队的人都没理解、没认可，能做得好吗？那是不可能的。

如果能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，就能更好地获得员工的信任和部门负责人的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

 

今天这个案例讲述了JD集团导入绩效辅导和《绩效增长》在该企业的应用。

对于JD集团来说，导入绩效后的深刻意义在于：目标是个人价值的体现，能力是价值达成的保障，业绩是激励分享的唯一标准。期待本案例能给渴望绩效变⾰企业以启示。

 

项目背景

 

JD集团成立于1998年，是一家以治疗问题性皮肤为使命，秉承为医者先医己心，而后医人的“医者仁心”，为损容性皮肤问题者提供解痘、敏、斑、面部赘生物等35种皮肤问题的的解决方案。

JD集团如今旗下拥有三大疗肤品牌、一大祛痘连锁体系，一家化妆品研发生产基地。

经营层面：自2019年开始，销售和利润持续下降，1-10月同比2018年同期销售收入下降15%，净利润下降20%。

管理层面：管理人员习惯做一个执行者，总经理累出一身病，推不动集团的迫切发展进步。

 

原有应对

 

JD集团针对自身停滞增长的经营现状，采取以下措施进行改善，收效甚微：

1、扩大招聘

销售收入下降明显，通过扩大销售队伍来填补销售缺口。

2、扩展渠道

渠道贡献度低，不断开发新的渠道商来打通更多的市场链接。

3、拓展品牌类目

拓展多品牌运营，细分产品功能，多路出击。建立三个事业部分别聚焦脸部祛痘、脸部过敏和线下连锁脸部治疗功能。

4、匹配多品牌运营的产品设置，研发多款细分市场产品。

 

学习新知

 

层层深入，学习《绩效增长》课程后，领导层发现集团所在的行业、市场和客户都是增长性的，但是无法乘势而起的主要原因来自于：

1、目标笼统

只有集团的收入、利润目标，没有按照课程“上面一根针，下面千条线”的核心逻辑进行“多快好省”实质剖析将集团目标分解聚焦到每个部门的核心价值中去。

2、依赖性强

集团成立20年，对管理者的要求一直是“简单执行”，集团管理层平均年龄30岁左右，充满活力与激情，执行力个个一流，却习惯等着总经理布置工作。

事业部总经理和各部门经理无法自主地围绕核心工作价值达成进行部门工作重点、关键点深入思考并确定为主要的工作内容一以贯之，势必达成。

3、盲目加人

陷入低效、缺人、加人、低效、缺人、加人的负向循环。

 

解决方案

 

为解决这些问题，打破思维惯性和⾏为习惯，彻底实施集团管理变⾰，在进⾏全员思想动员后，该如何推进绩效辅导和落地变⾰呢？

 

JD集团业绩改善的认知高度统一，人员年龄适合、激情和可塑性非常强，是老师选择作为入企项目承接的团队成长优势；董事长服务客户、投资员工，聚焦业绩，大手笔分享的格局很大，是老师选择作为入企项目承接的老板格局优势；总经理能力强，敢承担，业绩面前敢担当，学习力，转化力，落地执行力一流，是老师选择作为入企项目承接的业绩引领者优势。

管理层团队执行力强悍，董事长格局远大，总经理落地担当一流，老师针对JD集团的核心问题开出以下药方并手把手带教掌握工具，提升能力，达成业绩：

1、目标体系建立完善

承接《绩效增长》课程中目标系统建立的核心逻辑，着重在部门价值点的梳理上下功夫，通过价值链的梳理，找到每个部门的核心价值点，输入输出的关键点，并以此作为部门一把手的工作价值标准，深入思考找到业务核心根本的抓手，呈现工作内容源头，改善优化的数据衡量立足点，形成集团与部门的价值导航图。

2、解放一把手

狠抓训练各事业与部门一把手针对各自核心目标达成的分析能力与事先布置能力，抓住四个核心环节，解放一把手。

①事先梳理目标达成的关键行为逻辑，关键落地动作，关键成果要求，关键责任人，关键检查人；

②事先梳理行为动作的标准，让员工在工作中有清晰明了的高效标准动作直接照做；梳理目标达成中的跨部门间的交接棒内容，管好自己一亩三分地，不给被人找麻烦；

③事先梳理目标达成的风控点，事先预防，一是少让领导操心，二是将自己从救火状态中解放出来，防患于未然；

④梳理完毕后通过推演评审定稿，并以行动计划的模式进行输出，每天以行动计划日追踪的方式在集团内张榜公布，确保说到做到，知行合一。

 

项目成果

 

1、2020年疫情影响下，JD集团收入达成挑战目标，成为面部护理产品细分市场的行业销量冠军；

2、2021年JD集团收入达到合理目标（因2021年第4季度疫情开始反复，大量重点区域的招商会，渠道发布会、线下会销无法按计划开展），依然保持行业冠军的地位；

3、三大板块负责人深入理解目标，把握业务的关键价值点，解放了总经理：

①事业部和部门一把手各自的经营分析能力、工作布局能力、下属工作的管控能力，核心员工的培养能力大幅提升；

②总经理有时间休养身体了，有时间谈恋爱了，并于2021年找到了志同道合的生活伴侣。

4、JD集团业务受控，中高层经营管理能力的快速提升、自我管理和行动力值得放心授权，集团适时增加了两个规模扩张的行为：

①新拓一个事业部，以去色素和美白为主体功能开展业务；

②建立自有化妆品研发与生产基地，实现经营全产业链化。

 

小结

对于JD集团内部来说：目标是个人价值的体现；能力是价值达成的保障；业绩是人员去留，高官厚禄激励分享的唯一标准；

对于行业来说：市场很大，诱惑很多，但是没有年富力强、思维清晰、知行合一、动作到位、执行高效的中高层团队，一切机会都是陷阱，会让从业者迷失主线，盲目扩张，千疮百孔，最终沉没于太多的机会中。

对于其他行业来说：JD集团是一家集技工贸（研发、生产、代理商、线下连锁门店）运营一体化的集团公司，以上的做法，适合于每个版块的业绩突破，由小及大，底层逻辑是可高度借鉴的：

①研发与生产的梳理适合于制造业；

②代理商的梳理适合于贸易公司；

③线下连锁门店的梳理适合于零售业。

要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。

绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。