2022年对于我们每个人来说都是难以忘怀的，而对于一部分母婴从业者来说，可能是会永远铭记的，因为这一年在他们身上发生了举足轻重的母婴渠道整合事件，有同一个省内连锁系统的整合，也有一些大型连锁系统的跨省整合，每一个事件都在影响着所在区域内老板们的心态和渠道格局。

 

《中婴商情》从业16年，在行业内也算是见多识广，本次我们就来对这种整合做一些分析探讨，我们的初衷是希望全国的母婴渠道更加良性发展，也希望每一次整合都能有理想的结果。但从冷静思考的角度，我们对此持谨慎乐观的态度，请看以下分析。

1. 整合动机。新一轮的渠道整合，其实并不全是主动的，更大比例上是被动的，这种被动来自于上游奶粉品牌商的压力。母婴渠道的兴亡，完全就是“成也奶粉，败也奶粉”。

自2018年1月开始推行的配方注册制，可以说是对母婴渠道的发展影响深远，时至今日，头部三个奶粉品牌几乎蚕食了奶粉市场40%+的份额，从而直接导致了母婴门店奶粉品类毛利率大幅下滑，大量的母婴门店在奶粉品类上是“入不敷出”的倒挂局面。

集体承压之下，一部分连锁系统被动地走向了整合，期望能以 联合的销量提升话语权，向上游品牌商争取更低的进货价，也或者是获取独家经销的定制款。其整合动机简单直接，说白了就是手拉手搞“团购”。

 

2. 整合永远进行时。 母婴渠道的整合，并不是新鲜事，甚至可以说从未停止过，永远都是正在进行时。

从《中婴商情》十六年前入行起，就看到了很多的整合案例，有的是在“带头大哥”串联下的口头联盟体，也有的是多家出资联合成立具有法律主体的股份公司，这些整合事件从南到北都 有。

比较遗憾的是，大部分的整合都因没有达到预期而解体了，这也许就是理论和现实的距离吧。理论上讲，50个未婚男青年和50个未婚女青年，有可能组成50对夫妻，而现实中，估计连10对夫妻都成不了。

3. 强强联合不如强弱分明。 很多时候，我们都愿意用“强强联合”来夸赞合作或整合，但我们认为，恰恰是强强联合难以持久。

两方都是强者，都有足够的自信， 就很难妥协和迁就对方，所以在出现分歧时很难调和。而强弱分明的两方，很容易分出主辅关系，能维持得更久。

影视明星们的婚姻稳定性不如普通人，就是这个道理，因为两方都很强，谁离了谁也不怕，所以就很容易解体。普通人的婚姻，大都有强有弱，总有一方会及时妥协，反倒成为了最稳固最长久的固定组合。

所以母婴渠道的整合要想有长久的结果，就必须得是强弱相加的组合，或者有一方始终愿意作为追随者。

 

4. 客大欺店，店大欺客。这句古话，其实还是在说话语权的问题。母婴渠道之所以想整合，很大一个原因就是想加大自己和上游品牌对话的话语权。整合发生的初期阶段，品牌商是很愿意支持联盟的，因为可以快速实现出货量。

但随着整合事件越多和整合机构越大后，这种上下游的关系就会发生微妙的变化，假如事情推进到母婴渠道出现几十家大型联盟机构，那时候叫苦不迭的就是上游品牌商了，他们就反过来成为争夺话语权的一方了。

届时，渠道合纵的力度越大，品牌商连横的心思也就越重。表面上的你来我往，其实心底里都想掌控合作的主动权和话语权，最终极易导致双方都心有芥蒂，不欢而散。

5. 整合会有行业阻力。可以预料的是，即使渠道的整合大步流星地推进，3-5年之内整合出来的几家大联盟，也只能占据全中国母婴市场的一小部分份额。

这一点可以从家电行业线下渠道的份额分布来证明，苏宁+国美+五星，这几家大渠道的销量总和，还是远远落后于其他星星点点的小散渠道销量总和。

母婴产品比家电产品更非标化，所以小散渠道的卖货能力更强。当前的渠道整合，从门店参与方的数量来讲，必然只能是一小部分，而整合客观上又在排挤所有代理商的生存空间，所以渠道整合这件事情，其实是与行业内大部分从业者的利益相抵触的，这件“寡助”之事， 必然会有很大的行业阻力。

2300多年前的战国时代，中华大地上就曾经上演过合纵连横的大戏，彼时的苏秦就高举整合大旗，联合六国增加对秦国的政治话语权，是为“合纵”，而对面也有张仪对其施加了强烈的阻力，游说六国联秦自保，是为“连横”。当时的各方政治势力，在朝秦暮楚中分分合合，变换不定。

 

我们相信今天的母婴渠道整合，也会在各方心态的起起落落中有分有合。对于很多的从业者来说，必须要真正想清楚自己想要什么，之后再决定自己是加入整合？还是权当看客？

《中婴商情》真诚希望，每一个整合者都能摒弃私心，而每一个被整合者，更要有公心，这样才能在中国母婴行业诞生出真正有实力，有价值的整合体，才能为母婴行业添光彩！