计划是管理的重要职能之一，是组织、指挥、协调、控制等其他管理职能的基础，也就是所谓“豫则立，不预则废”。从工作内容来看，计划指的是为了目标的达成，将目标分解到时间和资源上以形成可执行方案的各类整合和协调活动。

对于订单交付体系和能力而言，计划贯穿了各项活动的始终。把计划工作做好，对于订单交付的重要性是不言而喻的。可是，在很多企业的经营管理实践中，计划的管理却存在这样或那样的问题，有的企业甚至放弃了系统性改善计划的努力。究其原因，可能是计划管理存在如下几个方面的难点和挑战：

首先，目标的要求或其评价标准是多样的，而有些要求之间本身就是冲突的，企业很难“得兼”。以订单交付为例，缩小订单交货周期、提高订单满足率和准时交货等需求端要求的达成，与库存的降低、生产均衡性的提高和设备利用率提升等供应端要求的达成，往往是相互冲突的，要提高订单满足率，就可能会增加库存水平，反过来讲也一样。

其次，在资源或时间的分配上，在任务执行的先后顺序上，其组合形式可能有上百种。因为可选方案太多，企业很难去一一评估并从中找到最优解。以生产工单的日程安排为例，假设在一个班次内有10个工单要生产，哪个工单先，哪个工单后，怎样的工单排序才是最优的？要想通过人工判定并寻找最优，显然不是一件容易的事。

再次，任何目标的设定都是基于未来发展的假设，而这种假设不可能与实际情形一模一样，总是会有某种程度的偏差。推理下去，围绕目标达成而展开的计划，也不可避免的要受到未来不确定性的影响，因而才有人们所说的“计划不如变化快”。以订单交付中的销售预测为例，销售预测不可能100%的准确，根据销售预测所制订的供应计划也就必然要面对未来的偏差。如果不能兼容或解决好预测偏差，供应计划就可能不仅指导不了实际的供应活动，甚至会带偏大家的方向。

因此，企业必须要提高和完善自己的计划管理方法，用科学的方法去制订计划，只有具备统一性、连续性、灵活性、精确性等特点，并能随着时间的推移或情况的变化而进行不断的调整或修改的计划，才有可能助于经营管理和订单交付中各项活动的有序、有效地开展。

针对计划管理中所存在的难点和挑战，通过了长期的实践和总结，尤其在供应链管理和订单交付领域，管理学者们提出基于模型、滚动和立体的计划管理思路，即，通过基于模型的立体滚动计划来消除计划制订和实施中可能存在的问题。

 

1. 基于模型的计划管理

所谓基于模型，指的是计划编制式，借助相关模型来帮助我们做指标冲突之间的平衡，或是寻求计划活动的最优解或次优解。

在进行多个业绩指标或产出（Outcome）的平衡时，我们可以采取加权的方式，为所有的指标设置一个加权系数（可能是正数，也可能是负数），通过所有指标值的加权求和，就可以把相互冲突的指标平衡，转换为数学多项式的求和，当多项式的和为最大（收益类）或最小（成本类）时，就是该计划就是最佳计划。

抑或是，我们也可以把相互冲突的指标分类两类：一类是约束类（类似于人力资源领域的“保健因素”），另一类是可变类（类似于人力资源领域的“激励因素”），在满足约束类指标的前提下，尽量寻求可变类指标的更佳，这就把相互冲突的平衡转换为单向最佳的追求。以订单交付为例，我们可以把“订单满足率≥85%”作为约束条件，在达成满足该约束条件的前提下，尽可能减低库存水平。

在管理决策中，还经常用到仿真模型，通过仿真模型来模拟未来的发展变化，以评估各种可选方案的可能后果，进而帮助人们做出最优决策，此类仿真模型在计划管理中也有广泛的应用空间。比如，在生产计划的制订时，可以通过仿真模型来评估生产计划对现有生产能力的影响，从而判断生产计划是否可行，或是是否要做生产能力的扩充。

在多项任务的顺序安排上，人们可以借助作业研究或线性规划模型来制订最优方案，比如，运输路径的选择、任务网络计划，等等。如果可替代方案太多，寻找最优方案的计算量太大，人们也可以用启发式算法Heuristic来帮助寻找次优解，这在车间生产排程等领域具有广泛的应用。

如上所述，无论是冲突标准的平衡，还是优选方案的寻找，企业都可以借助或简单，或复杂的相关模型来进行，这可以弥补完全人工的局限性，我们甚至可以说“无模型，不计划”。

2.滚动式计划管理

世界唯一不变的是变化，而任何计划也不可能长期不变。对于订单交付而言，寄希望于销售预测100%的准确是不现实的，我们能做的是时刻关注事情的变化，必要时及时作出动态调整，这也是所谓的滚动式计划管理。

图1 滚动式计划管理

如图1所示，每个计划都有一个所谓的“计划展望期”，即，针对未来多长的时间来做计划。我们可以把根据业务的需求，选择合适的计划展望期，然后把计划展望期分成若干等份，距当天最近的一个时间段作为冻结期，其内容不再修改，而其他的时间段都可修改，且随着时间的推移，自动地调整相应冻结期和可修改期。

以年度生产计划为例，计划展望期为年，以月为单位把把年度生产计划展望期划分为12个时间段。实际运行时，2021年12月末制订2022年的年度生产计划，其中，2022年1月份为冻结期，其他月份为可修改期，根据未来的销售预测做动态调整。到了2022年1月末，再滚动更行2022年2月至2023年1月的生产计划，并以2022年2月作为冻结期，其他月份的计划可修改，后续依次类似。

滚动式计划管理较好地兼顾了企业经营和订单交付中的“变”与“不变”。因为有冻结期的设置，最近一个时间段的生产供应活动可以保持相对地稳定和均衡，这是所谓的“不变”。因为计划展望期内非冻结时间段内的数据都可根据市场需求等情况进行动态调整，且计划展望期就像一艘逐时而流的“船”，这是所谓的“变”。

3. 立体式计划管理

在企业实践中，计划的价值在于整合和协调。所谓整合，就是通过计划来整合供需链的各个环节，或者是企业内各领域、各职能的目标，让局部目标服务于整合目标，先整体最优再考虑局部最优。所谓协调，就是通过计划来协调各环节、各单元的相关活动，让大家步调一致，执行时不要“掉链子”。

目标的整合应该是自上而下的层层分解和指导，以及自下而上的层层反馈和汇总。步调的协调应该是供应链上下游各环节在活动时间上的先与后有序推进，或者是上游流程或活动的输出与下游流程或活动的输入的信息集成。

另外，随着专业分工的复杂和组织规模的扩大，任何企业都不可能只有一个计划，用一个计划解决所有的问题。这样一来，不同领域有不同领域所特有的计划，而各自的计划展望期也很可能不同，如何将不同领域的计划，将不同展望期的计划整合和协同起来，也是计划管理必须要解决的问题。

如上所述，不管是目标的整合、活动的协调，或者是不同类型或展望期计划之间的整合和协调，都需要借助相应的机制来实现，这就是所谓的立体式计划管理。

图2 立体式计划管理

如图2所示，在计划的层次上，根据其目标诉求的由大到小，或者是涵盖领域的自多到少，或者是组织层次的自上而下，可以分为战略计划、战术计划和作业计划。上层计划在目标上层层向下分解，并指导下层计划的制订；下层计划在执行结果上层层向上反馈，并汇总出上层计划的结果。、

在时间跨度或展望期上，企业中的计划又可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划的展望期一般是3~5年，其计划时段往往以月为单位；中期计划的展望期一般是3~18个月，其计划时段往往以周为单位；短期计划的展望期一般是数天~数周，其计划时段往往以天或班次为单位。通常，战略计划同时是长期计划，战术计划是中期计划，作业计划是短期计划。

在数据管理方面，纵向上看，上层计划的数据颗粒度较粗，下层计划的数据颗粒度较细，上层数据与下层数据之间要求能实现自上而下的层层分解，以及自下而上的层层汇总。分解或汇总的维度要求支持产品、资源、区域、时间等维度。横向上看，同一计划层次的上下游计划之间，要求能实现上游计划的输出与下游计划的输入之间的集成。

4.计划的制订时机

在何时制订计划，以及何时修改计划等方面，有两种形式的计划制订时机或触发机制：日常性计划和事件驱动的计划。

定期地在固定时间点来编制或修改计划，成为日常性计划的制订。此类形式所编制的计划有年度经营计划、年度销售计划、年度生产计划、季度销售计划、月度生产计划、周度生产排程，等等。因为特定的事件，比如，设备的突发故障、库存短缺、促销活动，等等，所触发的计划编制或修改，就称为事件驱动的计划。

一般来说，计划的初稿编制基本上是定期来进行的，是日常性工作，而计划内容的修改，往往是特定的事件所触发的。特定事件所触发的计划修改，修改前应该充分评估其对立体计划体系中其他计划的影响，而修改后的计划版本也应该在立体计划体系中实时发布。

5. 订单交付中的计划

在供应链运作参考模型中，计划职能贯穿了供应链上下有的所有作业环节。作为企业供需链的子集，订单交付中同样处处都有计划的存在，高效的订单交付离不开相关计划的指导。

订单交付体系中的计划涉及到研发、采购、生产、配送、销售等相关业务领域，计划展望期上主要是中期计划和短期计划，具体可参见图5-3。

图3 订单交付中的各种计划

如图3所示，与订单交付有关的中期计划主要有销售与运作计划、生产计划、采购计划、销售计划、物料需求计划、能力需求计划、生产排程，等等；与订单交付有关的短期计划，包括物料订购、要货指令、生产执行、运输计划、仓储补货、客户订单满足，等等。