如何赚小B的钱？

 

1/5、便宜奶茶与贵奶茶，哪个更赚钱

 

两个奶茶品牌，一家奶茶单杯卖6-8元，另一家单杯卖20-30元，结果，一家净利润率16%，另一家净利润率-12%，凭感觉，你觉得哪家亏，哪家赚？

 

答案是卖得便宜的那家赚，因为它叫蜜雪冰城。

 

蜜雪冰城刚刚公布的招股说明书显示，去年年末全国2万家门店，净利润19亿，假设单店一天卖500杯奶茶，一年就是30-40亿杯（与35亿个杯子的销售数据验证）。卖一杯6-8元的奶茶，品牌方就可以净赚1.8元。

 

另一家是奈雪的茶，目前在港股上市，刚刚公布的半年报，上半年营收21亿，归母净利润亏损了-2.54亿，900家门店，假设半年卖了1亿杯，每卖一杯20多的茶，店里还要倒贴2.5元——考虑到奈雪的茶卖的烘焙食品不需要人工，利润更高，奶茶的单杯亏损额可能更大。

 

所有反直觉的商业现象，一定与商业模式有关，事实上，蜜雪冰城和奈雪的茶虽然都是现制茶饮店，但它们做的根本不是一类生意。

 

2/5、蜜雪冰城的赚钱密码

 

星巴克说自己卖的不是咖啡，而是社交空间，这只是一个比喻，但蜜雪冰城卖的却真不是茶，它的产品不是茶饮料而是原材料，招股书上说的很清楚：

 

“公司收入主要来源于向加盟商销售各类制作现制饮品和现制冰淇淋所需食材、包装材料、设备设施、营运物资等产品，并提供加盟管理服务。”

 

连图片都列出来了：

 

再强调一遍，上面的不是原材料，而是公司的主营产品。

 

在奶茶并不长的产业链中，蜜雪冰城只做从原料生产与销售的上游、中游生意，营收70%来自食材，17%是包装材料，而下游的现场制作、包装与零售服务，由加盟商负责，也就是典型的加盟模式。

 

而奈雪的茶是典型的直营模式，属于整条产业链偏中下游的部分，是从原料采购到把奶茶送到消费者的手上的那一部分。

 

它们在赚钱能力上的差异，正是由这两种商业模式决定的。

 

产业链的上中游，是典型的集中生产，规模经济，销售额越高，单位成本越低，现制饮品的原材料包括水果、乳制品、咖啡豆等大宗农副产品，种植、生产准入门槛较低、原产地多元，整体市场供应充裕。只要有采购规模，品牌商就有非常强的议价能力。

 

有了规模，蜜雪冰城就可以在上游部分重要原材料产地建厂进行生产，降低了采购成本，减少了原材料运输损耗，提升了供货速度，并实现对核心食材的自产控制。

 

所以，对于蜜雪冰城而言，便宜是一种能形成商业闭环的定价策略，以规模换取成本的压缩空间，以更低的成本扩大规模。

 

而产业链的下游，要求现制现卖，销售场地分散，属于“卖人头”的服务模式，最主要的成本是房租和人力，既不能集中采购，也不能集中生产，没有规模效应，相反，规模越大，管理的难度也越大。

 

蜜雪冰城卖原料，天生追求规模，薄利多销，成为奶茶界的地板价；奈雪的茶卖的是服务体验，既要有一定的利润空间，又要控制成本，还要有一定的规模，所以永远要在服务体验、成本与规模这个不可能三角形之间进行艰难的取舍，这也是奈雪的茶上市公司连续亏损，市值下跌了70%多的原因之一。

 

不过，不管是加盟还是直营，利润都来自于消费者，只是利润分配的不同，蜜雪冰城赚得盆满钵满，奈雪的茶却年年亏本，岂不是说，加盟商更难赚钱了？

 

3/5、加盟商赚不到钱吗？

 

如果真的如很多人想的，品牌赚钱，加盟商不赚钱，那有一个数字就会非常明显——关店率。

 

蜜雪冰城2021年期初12900多家门店，当年减少了585家，关店率4.5%，是一个很低的比例，同比2019和2020年的8.3%和4.6%，还是非常稳定的。

 

还可以从公司的前五大客户中发现，名单非常稳定，而且都是跟随着公司的扩张速度，每年新开若干门店，按单店年收入100万，五大客户去年分别新开了10-30家门店，这当然是赚钱的节奏。

 

蜜雪冰城的加盟费仅占收入的2.6%，所以品牌商分走的利润部分，基本上已经包含在加盟商的原材料成本中，加盟商在原料上没有操作空间，他们赚不赚钱，只取决于门店选址与经营管理能力。

 

门店选址能力，直营品牌实际上更强，那么剩下的经营管理能力，就是让加盟模式和直营模式产生巨大差异的原因——其实就是员工和加盟商小老板的差别了。

 

像现制茶饮一类的需要现场制作的零售服务，在相对透明的采购成本、高昂的房租和员工成本的压力下，利润空间几乎都来自于现场的精细化管理，大部分是“人”的因素。

 

直营店经营角色只有员工和店长，作为员工，拿相对固定的工资，干好自己的本份，至于店赚不赚钱，不是他们考虑的事；即使是店长，收入依赖经营业绩提成，但店不赚钱，也就是换一家店做店长。

 

作为加盟商的小老板就不一样了，既有盈利的压力，又能享受赚钱的最大好处，还有直接面对一线消费者，直接管理员工，直接处理财务的能力，可以做到更精细化的管理。

 

既然现制茶饮的产业链上下游的商业模式差异极大，就应该专业化分工，上游承担资源和供应链管理，赚规模的钱，下游承担经营风险，赚管理的钱，这就是现制茶饮从商业模式上更适合加盟制度的原因，从招股说明书中也能看到，能开出超过1000家以上的店的，价格便宜的，几乎都是加盟模式。

 

当然，承担风险者，也有可能铤而走险，以次充好，偷工减料，或使用过期原料，而食品安全风险又是行业最大的风险，所以，仍然有大量品牌商坚持直营门店模式，甚至包括中等价位的茶颜悦色。

 

但更多的品牌还是从生意的特点出发，在做好品控的前提下，坚持加盟模式，蜜雪冰城在销售上要做的，就是找到那些适合经营的小老板，吃苦耐劳接地气，鼓励他们多开店。

 

4/5、用2C的品牌，赚“小B”的钱

 

研究企业的商业模式，2B和2C是两个截然相反的方向。

 

2C的行业好处是，潜在消费者是无限的，如果品牌比较强势，消费者复购高，现金流好，几乎是一种无敌的商业模式。

 

但2C的问题是，越是大众级产品，越容易形成稳定的竞争格局，新企业只能在一些边缘市场冒出来，还很容易在进一步发展中被原强势品牌打败。

 

2B的行业好处是，不管你是多小的企业，只要你能在技术上有突破，提供高性价比的产品，你就有可能被下游大客户选中，出现爆发式的增长。

 

但2B的问题是，没有品牌的优势，技术路线易变，难以形成稳定的护城河。

 

那么，用2C的品牌，赚2B的钱，怎么样？

 

理论上说，这是冲突的。因为B端企业有自己的品牌或并不在乎品牌。但如果B端企业规模较小，而它销售的产品又是需要品牌的，这个逻辑就成立了，那就是加盟模式：用2C的品牌，赚“小B”的钱。

 

加盟模式的核心是以品牌授权和供应链服务为条件，把自己的产品卖给一家家的小加盟店，这些加盟商就是“消费者”，每开一家店，就相当于多了一个“长期回头客”。

 

加盟模式在中国特别容易发展的原因在于，中国有海量“潜在加盟商”资源，他们往往有一家开了十几年经营稳定的门店，积累了一些资本，预期也不高，只是手里有余钱想开多几家店，他们也知道新开店的失败率很高，所以找一个靠谱的品牌加盟，就成为更稳妥的经营扩张之道。

 

还有一些人，有原始资本积累，但缺乏投资的方向，又吃不了开店的苦，所以与有经验的人合作，再找一个靠谱的品牌加盟。

 

而缺乏模式效应的现制茶饮业，天生是一个适合小商家经营的行业，从媒体的一些报道中，可以看出蜜雪冰城对某一类加盟商的偏好：

 

有成功开店的经验，但缺乏消费品牌打造能力；

有一定的原始资本积累，但缺乏抗风险的能力；

有吃苦耐劳的精神，但缺乏把生意做大的能力；

有简单的成本控制和人员管理的经验，但没有管理大企业的能力；

当然，成功开过第一家蜜雪冰城店的老板，是第一优先。

 

改革开放这么多年，积累的这一类商家非常之多，特别是三、四线城市，创业起点低，机会成本低，成为蜜雪冰城疯狂扩张的坚实后盾。

 

5/5、蜜雪冰城的真正问题

 

不管是加盟还是直营模式，最终的利润都是来自消费者，如果品牌方一心只想赚加盟商的钱，就成为杀鸡取卵。过去，我们对加盟模式的印象很差，因为这一模式如果一味追求赚快钱，很容易成为“庞氏骗局”，专割加盟商的韭菜。

 

加盟模式能持续运营下去的核心在于服务好加盟商，让加盟商有钱赚，愿意多开店，所以真正好的连锁品牌，加盟管理费在营收中的占比都微不足道，像绝味食品，加盟费占营收比例更是只有1%。

 

所以，蜜雪冰城真正的危险是在企业上市后，在资本的驱使下过于追求规模，导致门店密度太高，同店收入下降，打破同店盈利模型，损害原有加盟商的利益。

 

蜜雪冰城和正新鸡排，是仅有的两家门店数超过2万的连锁休闲食品品牌，公司认为自己的开店空间是5万家，我相信它真想开这么多，是可以开到的。但中国总共也就是不到3000个区县，如何让一个县挤进十几家蜜雪冰城，而又相互不影响？这才是蜜雪冰城的扩张之路上真正需要思考的问题。